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Miércoles, 22 de mayo del 2019

Economyz

"Las marcas pueden aportar valor en la vida de la gente, más allá de los productos que venden"

Alex Pallete, fundador de Picnic, nos recibe en su sede madrileña para hablar de marcas, de valor, de cambios de escenarios futuros para las compañías y de cómo anticiparse a posibles situaciones adversas.

Alex Pallete, fundador y chief strategy officer de Picnic

Alex Pallete, fundador y chief strategy officer de Picnic // PICNIC

Empresarios

ENTREVISTA CON ALEX PALLETE, CSO DE PICNIC

Fran Leal

Fran Leal

La fidelidad de los clientes a las marcas cada vez está más en entredicho, lo que supone inevitablemente un reto para las compañías. Además, el consumidor actual, que exige transparencia, no se conforma con eslóganes de otros tiempos. Ahora, lo que pide es que las empresas aporten un valor diferencial, más allá de lo que vendan.

En relación a esto y otros aspectos relacionados con el branding, hemos podido charlar con Alex Pallete, fundador y chief strategy officer de Picnic.

¿Qué es Picnic y cuál es vuestra concepción de las marcas?

Somos una consultora estratégica de marca, que nace desde la absoluta convicción de que las marcas hoy pueden aportar valor en la vida de la gente, más allá de los productos que venden. Para aportar valor, tienen que hacer cosas, no solo contar cosas. Y para poder hacer, tienen que saber para qué hacen lo que hacen. Todo esto lo podemos resumir en lo que sería el propósito de marca. La razón por la que existes en el mundo tiene que estar muy clara.

Y ese propósito de marca, ¿qué es lo que aporta a la compañía?

Lo que te da es poco en todo lo que haces, pero te da coherencia en cómo lo expresas (cultura interna, productos, comunicación, rsc). El propósito de marca puede ser tu brújula, independientemente de que los mapas cambien. Nosotros creemos que no te vamos a ayudar a definir tu propósito, pero sí a redescubrirlo. Lo mejor es cuando los clientes dicen “por fin veo escrita la razón original por la que siempre creí que existía”.

¿Cómo lleváis a cabo esa tarea con las empresas?

La definición de propósito la hacemos como una metodología inclusiva y colaborativa, donde el cliente está involucrado. Lo primero que se hace es empatizar con las personas, con tu consumidor, para encontrar qué es lo que importa a la gente, mirar lo que haces tú y, a partir de ahí, ver qué es lo que puedes aportar.

Hace un año empezamos a descubrir la disciplina de Prospectiva Estratégica (Strategic Foresight). Como casi todo, nace en el mundo militar; de ahí pasó al gubernamental, luego al académico y ahora al empresarial. Permite, a través de un proceso riguroso, identificar señales de cambio, patrones, tendencias, diseñar distintos escenarios de futuro. De ahí, hay que ver cuáles son los más probables y los más preferibles. Es como visitar el futuro, para volver al presente y buscar cómo incrementar las probabilidades de ese escenario preferible.

Tener un propósito relativamente ágil te hace estar más preparado para el cambio. Si tienes un propósito basado en el valor de compartir, por ejemplo, ¿qué va a querer decir ‘compartir’ dentro de diez años? Seguramente sea algo distinto a ahora... Y si lo sabes, podrás prepararte.

Nosotros creemos que el futuro es impredecible, pero puedes y debes visualizar diferentes escenarios, puedes y debes identificar los más preferibles, y puedes y debes diseñar un plan de acción para aprovecharlo.

¿En qué elementos se basa esa búsqueda de escenarios futuros?

La disciplina utiliza un marco de seguimiento en cinco áreas: social, tecnológica, económica, ecológica y política. Responde a las siglas STEEP. Es como se escanea el horizonte. Nosotros, como también están haciendo otros, le añadimos también la de Valores, es decir, cómo están evolucionando los valores humanos como consecuencia de los cambios sociales, tecnológicos o políticos. Esos valores siguen siendo humanos, atemporales, pero su significado varía.

¿Son proactivas las empresas a la hora de afrontar los cambios o más bien se ven forzadas ante los acontecimientos?

Hay empresas que se están dando cuenta que otras compañías mueren por acomodarse, mientras que otras ven cómo la competencia le está adelantando por la derecha. Aunque esto ocurre más en mercados más ágiles como EEUU, se están percatando de que o se anticipan y adaptan a lo que viene, o corren el riesgo de perder mucho negocio de manera muy acelerada e inesperada.

Muchas veces se habla de todo esto como una lavado de cara de las firmas...

Ahora, o te transparentas o te transparentan. Hoy la gente tiene acceso a toda la información (quién fabrica algo, cómo lo hace). Ya no se puede engañar a la gente y hay que tener verdades. El hecho de que ya no valga el maquillaje es una buena noticia, porque obliga a que las compañías se pongan las pilas y que siendo fieles a su verdad aporten valor real a la gente.

¿Qué papel tienen las redes sociales en todo esto?

Las redes sociales, bien utilizadas, son una manera de amplificar el mensaje y llegar a la gente. Pero hay que tener claro que es una plataforma para la conversación, no para la persuasión. En las redes hay que hacer cosas que la gente quiera ver, utilizar y compartir. Por tanto, las marcas tienen que ser lo suficientemente humildes e inteligentes como para saber si lo que están proponiendo es de interés mutuo o solo propio. No se puede utilizar las redes para engañar a la gente, porque no hay lugar más transparente.

¿Y qué función crees que pueden tener el social media manager o el community manager?

Estos perfiles se van a sofisticar más, porque ya no valdrá solo con la frescura, sino que tendrán que estar más cerca del departamento de marketing e incluso del CEO, para que las respuestas sean lo más transparentes posible. La gente valora mucho la sinceridad.

En verdad, hay community managers muy buenos, que utilizan incluso la ironía. Para eso hace falta confianza, que es lo que te da la complicidad. Además, para todo ello hay que ser coherentes.

¿Cómo podemos cuadrar en todo esto el fomento del ‘employer branding’?

Esa misma coherencia de la que hablamos, antes de tenerla con el consumidor, hay que tenerla con el empleado. Si un empleado te entiende y entiende tus valores como compañía, no solo va a permanecer más tiempo, sino que lo va a contar mejor.

El sector de la publicidad ha mutado drásticamente en los últimos tiempos. ¿Cuál crees que es la situación presente?

La publicidad sigue funcionando, pero no para hacer que productos inferiores parezcan superiores; tiene sentido para dar a conocer, pero para cubrir una carencia ya no funciona. Además, por otra parte, en relación a la creatividad publicitaria, por ejemplo, los clientes hacen concursos y se presentan 15 agencias, lo que resta valor.

Es cierto que sigue habiendo publicidad buena y gente muy talentosa, pero el problema es que cada vez se paga menos, en buena parte por la hiperfragmentación de canales. Han aparecido nuevos jugadores con contenidos algo más baratos y se ha infravalorado la publicidad. Además, los clientes han apretado a las agencias, y estas han tenido que deshacerse del talento senior y hacerse con talento junior. Y también, los clientes ya no son tan fieles a las agencias como antes. Al fin y al cabo, lo que es gratis (o más barato) no se valora igual.

En relación a la comunicación, ¿puede el branded content ser la solución a estos cambios en el sector?

Hay gente muy buena haciendo branded content desde el punto de vista de crear contenido que aporte valor a la gente. El problema es que muchas veces se prioriza que cree valor a la marca y al propio medio, que lo ve únicamente como una fuente de ingresos. Cuando no se tiene en cuenta el interés del usuario como primer criterio, estaremos aportando valor, pero no creando valores de marca.

La gente, a fin de cuentas, admite y acepta que le vendas algo si le aportas algo; ahí no hay problema. El problema está en intentar vender sin aportar nada. Lo importante es mostrar que las marcas pueden aportar valor más allá de los productos que venden. Además, la gente lo espera y le otorga a las marcas ese poder; un poder que conlleva una responsabilidad y a la vez una oportunidad.

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